Human Resource Management in het openbaar bestuur: Nog steeds een modelwerkgever?

Abstract

Tot de jaren ‘70 werd het openbaar bestuur door de beroepsbevolking vaak gezien als de modelwerkgever. Tot die tijd waren personeelszaken namelijk dominant gericht op het versterken van het individueel welzijn van ambtenaren door middel van genereuze arbeidsvoorwaarden zoals baanzekerheid en uitgebreide pensioenregelingen. Door de roep naar bedrijfsmatig werken in de jaren ‘80 is hier echter verandering in gekomen. Het nastreven van organisatiedoelen werd minstens even belangrijk als het nastreven van individueel welzijn. Hierdoor werd de inzet van HRM-instrumenten zoals prestatiemeting en -beloning net zo belangrijk als bijvoorbeeld autonomie en baanzekerheid. Daarbij is ook de tendens ontstaan dat de uitvoering van veel aspecten van het HRM-beleid is verplaatst naar leidinggevenden waarbij HRM-afdelingen een meer strategische HRM positie hebben verkregen om samen met hoger management na te denken over lange termijn HRM-beleid. De vraag die centraal staat in deze notitie is daarom wat deze trends hebben betekent voor de oordelen van ambtenaren over het HRM-beleid alsook al de betrokkenen bij dit HRM. Op basis van het Werkonderzoek 2022 en eerdere werkonderzoeken constateren we dat de publieke sector wel wat heeft ingeleverd op zijn positie als modelwerkgever. Zo concluderen we dat weliswaar de overgrote meerderheid (74%) van de ambtenaren hun directe leidinggevenden als (zeer) goed beoordelen, maar dat tegelijkertijd meer dan de helft van de ambtenaren de HRM-afdeling en het hoger management een 6 of lager geeft. Dat is ook in lijn met het oordeel over het HRM-beleid, waarvan 45,4% van de ambtenaren aangeeft dat er (sterke) verbeteringen mogelijk zijn. Tegelijkertijd concluderen we wel dat weliswaar hét HRM-beleid volgens velen voor verbetering vatbaar is, maar dat ambtenaren gemiddeld over alle specifieke HRMinstrumenten overwegend positief zijn en dat die oordelen in de afgelopen jaren ook steeds positiever zijn geworden. Daarbij schieten HRM-instrumenten gericht op het verwerven van kennis en competenties er positief bovenuit (ontwikkeling- en ontplooiingsmogelijkheden) net als diverse HRM-instrumenten die gericht zijn op het mogelijk maken voor ambtenaren om het werk uit te voeren (autonomie en samenwerking met collega’s). Verbetering blijkt vooral mogelijk op het gebied van HRM-instrumenten die medewerkers moeten motiveren hun werk te doen zoals salaris, prestatiemeting en loopbaanmogelijkheden. Ook de communicatie in de organisatie en de mate van invloed die medewerkers hebben op de organisatie kunnen wel sterk worden verbeterd.